چرا سازمان شما بدون حضور شما متوقف می‌شود؟

کارها در یک سازمان نباید فقط با حضور مدیر پیش بروند. بسیاری از مدیران به‌طور ناخواسته به «مرکز سوئیچ» و گلوگاه اصلی سازمان خود تبدیل می‌شوند؛ به‌طوری‌که کلیه مکالمات، امضاها و تصمیم‌های خرد و کلان باید حتماً از آن‌ها عبور کند تا یک فرایند به جریان بیفتد. در چنین شرایطی، غیبت مدیر می‌تواند باعث کند شدن یا حتی توقف فعالیت‌های سازمان شود.

۱. یک سوءتفاهم رایج در مدیریت

مراجعه مداوم کارکنان به مدیر، لزوماً نشانه احترام، اعتماد یا اهمیت جایگاه مدیریتی نیست.

در بسیاری از موارد، مراجعه بیش از حد کارکنان به مدیر نشان می‌دهد که سیستم سازمانی توانایی تصمیم‌گیری و پیشبرد امور بدون تأیید مستقیم مدیر را ندارد.

تفاوت میان این دو وضعیت مهم است:

• سازمان سالم: کارکنان برای استفاده از دانش، تجربه و دیدگاه مدیریتی به مدیر مراجعه می‌کنند.
• سازمان وابسته: کارکنان برای پیشبرد امور روزمره و تصمیم‌های اجرایی، به تأیید مستقیم مدیر نیاز دارند.

در حالت اول، مدیر منبع دانش و تجربه است؛ در حالت دوم، مدیر به گلوگاه اجرایی سازمان تبدیل شده است.

۲. پنج علت اصلی تبدیل مدیرعامل به گلوگاه اجرایی

علت اول: عدم تناسب مدل ذهنی مدیر با رشد سازمان

با افزایش مقیاس سازمان، شیوه تصمیم‌گیری نیز باید متناسب با آن تغییر کند.

در مراحل ابتدایی یک کسب‌وکار، هماهنگی مستقیم و تصمیم‌گیری متمرکز معمولاً ساده‌تر و کم‌هزینه‌تر است. اما با بزرگ‌تر شدن مجموعه، همان روش‌ها می‌توانند به گلوگاه‌های پرهزینه تبدیل شوند.

برای مثال، ممکن است یک فرایند ساده به دلیل نبود یک امضا متوقف شود و تجهیزات یا اسناد یک شرکت در گمرک یا یکی از مراحل اداری معطل بماند.

مشکل در اینجا لزوماً عملکرد ضعیف مدیر یا کارکنان نیست؛ بلکه ساختار تصمیم‌گیری متناسب با اندازه سازمان رشد نکرده است.

علت دوم: نبود شفافیت در تقسیم مسئولیت‌ها

وقتی مشخص نباشد چه کسی مسئول نهایی یک فعالیت یا خروجی است، احتمال تأخیر و انتقال مسئولیت افزایش پیدا می‌کند.

در روان‌شناسی سازمانی، یکی از مفاهیم مرتبط با این موضوع «پراکندگی مسئولیت» است؛ یعنی هرچه افراد بیشتری در یک فعالیت درگیر باشند و مسئولیت نهایی به‌صورت شفاف تعیین نشده باشد، احتمال اینکه هیچ‌کس خود را کاملاً مسئول اجرای آن نداند بیشتر می‌شود.

در چنین شرایطی، ابزارهای مدیریت کار و پروژه مانند همتیک می‌توانند با مشخص کردن مسئول، زمان‌بندی و وضعیت فعالیت‌ها، این ابهام را کاهش دهند.

علت سوم: بازتولید فرهنگ وابستگی توسط خود مدیر

گاهی خود مدیر ناخواسته فرهنگ وابستگی را ایجاد می‌کند.

وقتی مدیر تمامی تصمیمات، حتی تصمیم‌های کوچک و عملیاتی، را شخصاً اتخاذ می‌کند، ممکن است در کوتاه‌مدت کنترل بیشتری بر امور داشته باشد؛ اما در بلندمدت، فرصت تصمیم‌گیری و یادگیری را از کارکنان می‌گیرد.

نتیجه این فرایند، شکل‌گیری فرهنگی است که در آن کارکنان به جای حل مسئله، منتظر دستور مدیر می‌مانند.

مدیری که همیشه باید پاسخ همه پرسش‌ها را بدهد، در نهایت فرصت کافی برای تمرکز بر مسائل استراتژیک سازمان نخواهد داشت.

علت چهارم: اندازه‌گیری و پایش نادرست عملکرد

بسیاری از مدیران عمدتاً خروجی نهایی را بررسی می‌کنند؛ برای مثال، اینکه یک پروژه تحویل شده یا نشده است.

اما سؤال مهم‌تر این است:

قبل از اینکه پروژه دیر شود، چه نشانه‌هایی از تأخیر وجود داشته است؟

اگر سازمان فقط در پایان کار متوجه مشکل شود، مدیر مجبور خواهد بود دائماً در نقش حل‌کننده بحران ظاهر شود.

دیدگاه‌های مطرح‌شده در مدیریت کیفیت توسط W. Edwards Deming نیز بر اهمیت کنترل و بهبود فرایند به جای تمرکز صرف بر بازرسی نهایی تأکید دارند.

از سوی دیگر، Peter Senge در مفهوم «سازمان یادگیرنده» بر اهمیت شناسایی الگوهای سیستمی و مشکلاتی تأکید می‌کند که ممکن است مدت‌ها قبل از بروز یک بحران شکل گرفته باشند.

بنابراین، مدیر باید به جای پرسیدن «چه اتفاقی افتاد؟»، بتواند بپرسد:

«چه نشانه‌هایی از قبل وجود داشت که می‌توانستیم آن‌ها را ببینیم؟»

علت پنجم: اشتباه گرفتن «مدیر موفق» با «مدیر همیشه درگیر»

مدیری که دائماً درگیر حل بحران‌ها، پاسخ دادن به پرسش‌های کارکنان و پیگیری فعالیت‌های روزمره است، الزاماً مدیر موفق‌تری نیست.

گاهی حجم بالای درگیری مدیر، نشانه توانمندی او نیست؛ بلکه نشانه نقص در طراحی سیستم اجرایی سازمان است.

هدف مدیریت حرفه‌ای این نیست که مدیر همه مشکلات را شخصاً حل کند؛ بلکه باید سیستمی ایجاد شود که بسیاری از مسائل، پیش از رسیدن به مدیر، در سطح مناسب خود حل شوند.

۳. شش اصل بنیادی برای ایجاد یک سیستم اجرایی مستقل

برای کاهش وابستگی سازمان به حضور دائمی مدیر، می‌توان شش اصل بنیادی را در ساختار اجرایی سازمان پیاده کرد:

اجرای این اصول باعث می‌شود اطلاعات و تصمیم‌ها فقط در ذهن مدیر یا چند فرد کلیدی باقی نماند و سازمان بتواند بخشی از دانش و فرایندهای خود را به یک حافظه سازمانی قابل دسترس تبدیل کند.

۴. تغییر نقش مدیر؛ از پیگیری‌کننده به طراح سیستم

با پیاده‌سازی این اصول، نقش مدیر نیز تغییر می‌کند.

مدیر به جای اینکه دائماً وضعیت فعالیت‌ها را از افراد مختلف بپرسد، باید بتواند وضعیت سازمان را از طریق یک سیستم شفاف مشاهده کند.

به‌کارگیری یک ابزار مناسب مدیریت کار و پروژه، امکان ثبت مسئولیت‌ها، پیگیری فعالیت‌ها، مشاهده وضعیت کارها و حفظ اطلاعات سازمانی را فراهم می‌کند.

همتیک می‌تواند در این مسیر به تیم‌ها کمک کند تا فعالیت‌ها و مسئولیت‌ها را شفاف‌تر مدیریت کنند و اطلاعات کاری در یک بستر مشخص ثبت و قابل پیگیری باشد.

البته باید به یک نکته مهم توجه کرد:

نرم‌افزار جایگزین طراحی فرایند نیست؛ بلکه بستر اجرای درست و بهتر فرایند است.

اگر فرایندهای سازمانی به‌درستی طراحی نشده باشند، صرفاً استفاده از یک نرم‌افزار نمی‌تواند مشکل وابستگی مدیریتی را حل کند.

۵. نتیجه‌گیری؛ سازمانی بسازید که بدون شما هم حرکت کند

تغییر افراد همیشه مشکل سیستم‌های ضعیف را حل نمی‌کند.

اگر یک کارمند سازمان را ترک کند و فرد جایگزین نیز دقیقاً با همان مشکلات مواجه شود، احتمالاً مسئله در افراد نیست؛ بلکه در ساختار و فرایندهای سازمان است.

بنابراین سؤال درست این نیست:

«چه کسی مقصر است؟»

سؤال بهتر این است:

«چه سیستمی باعث شده این رفتار به وجود بیاید و چگونه می‌توان آن را اصلاح کرد؟»

یک سازمان بالغ، سازمانی نیست که مدیر در آن همه‌جا حضور داشته باشد.

بلکه سازمانی است که حتی در نبود مدیر نیز بتواند بر اساس مسئولیت‌های مشخص، فرایندهای استاندارد و اطلاعات شفاف به فعالیت خود ادامه دهد.

شناخت این پنج دلیل و شش اصل، تنها نیمی از مسیر است. نیمه دیگر این است که این اصول را به رفتار روزانه اعضای تیم متصل کنیم؛ یعنی از یک هدف کلی و کلان، به یک فعالیت مشخص، یک مسئول مشخص و در نهایت یک خروجی قابل اندازه‌گیری برسیم.

در این نقطه، OKR می‌تواند به سازمان کمک کند تا اهداف کلان را به نتایج کلیدی و اقدامات اجرایی متصل کند.

در بخش دوم این مقاله، به این موضوع می‌پردازیم که چگونه می‌توان اهداف سازمان را با استفاده از چارچوب OKR به فعالیت‌های مشخص و قابل پیگیری تبدیل کرد.